Als ich Anfang 2020 auch formal die Leitung der Redaktion bei inside digital übernahm, waren wir in einem Change-Prozess, der nicht nur das Team betraf, sondern auch die Inhalte. Das Team wuchs und das Themenfeld wurde breiter. Das Problem: Die ersten Erfolge mussten verstetigt werden. Die zentrale Frage war: Wie lässt sich redaktionelle Reichweite skalieren, ohne Qualität, Tempo und Themenprofil aus dem Blick zu verlieren? Dabei habe ich die redaktionelle Reichweite über Redaktionsstruktur, Workflow-Optimierung, Themensteuerung und -diversifikation und Distributionsoptimierung skaliert. In meiner Verantwortung stieg damit die jährliche Reichweite von 38 auf 207 Millionen Visits innerhalb von drei Jahren.
Die Schwierigkeiten lagen nicht in fehlendem Talent des Teams oder mangelnder thematischer Freiheit. Vielmehr musste die Freiheit des Teams im ersten Schritt sogar beschnitten werden. Wer arbeitet wann an welchem Thema, in welchem Format, für welchen Ausspielkanal und für welchen Veröffentlichungszeitpunkt? Alle diese Fragen mussten kanalisiert, bewertet und beantwortet werden, damit erfolgreiche Formate, starke Themen und das richtige Timing priorisiert wurden.
Gelöst wurde diese Herausforderung durch drei zentrale Anpassungen: Es wurde eine neue Position in der Redaktionsstruktur geschaffen, die über einen neuen Workflow den Content-Fluss steuert und transparent planbar macht. Die neue Position des CvDs wurde zu einem zentralen Entscheidungsträger im Redaktionssystem. Ein einfach zu bedienender Content-Plan wurde dabei zu einem neuen und mächtigen Werkzeug dieser Position. Dazu wurde der Workflow für Redakteure komplizierter. Themenvorschläge mussten mit festgelegten Informationen und Zielsetzungen beim CvD vorgebracht und verhandelt werden. Unter anderem musste die Zielgruppe, Relevanz und der Wert des Artikels für die festgesetzten Ziele der Redaktion angegeben werden. Wohlgemerkt wurden diese Verhandlungen und die Planung maximal transparent durchgeführt. Jeder im Team konnte so Entscheidungen nachvollziehen, war immer über die Planung informiert und konnte aus beidem lernen.
Damit und mit dem “Content-Filter” CvD setzte ich die Leitplanken für das Team. Die Redakteure sparten sich damit die Distributionsplanung ihrer Artikel. Doch noch wichtiger war, dass jeder Redakteur ein Commitment mit dem CvD einging, dass der Artikel thematisch passend, erfolgversprechend, zeitlich möglichst optimal ausgespielt und abgegrenzt zu anderen Arbeiten im Team erarbeitet wurde. Viele dieser Arbeiten und Entscheidungen übernimmt der CvD für den Redakteur. Das spart für jeden Schreiber massiv Zeit. Dazu galt: Der Redakteur war nicht mehr allein für den Erfolg und das Management seines Artikels verantwortlich. Diese Freiheit und die gesparte Energie und Zeit flossen zunehmend in die Zeit der Themenvorbereitung, in Selbstreflexion, in SEO und der Erhöhung der Produktionsgeschwindigkeit.
Das alles führte dazu, dass nicht nur die Output-Menge stieg, sondern vor allem der Outcome skalierte. Die reine Anzahl der Artikel war also nicht der Skalierungshebel, sondern die höhere Qualität und bessere Passung der Artikel auf Distributionsziel und Zielgruppe sowie eine klare Priorisierung der Arbeitsleistung.
Dieser Change-Prozess war mit Schmerzen verbunden. Redakteure mussten sich an den neu festgelegten Workflow halten, der zum Start als starr, bürokratisch und langsam empfunden wurde. So manche “Lieblingsthemen” wurden vom CvD abgelehnt, alarmistische Artikel-Vorschläge verdampften an der empirischen Kontrolle der Erfolgsaussichten, durch die höhere Produktivität entstand eine Konkurrenzsituation, in der sich nur noch die stärksten Artikelvorschläge durchsetzen konnten. Statt reiner journalistischer Arbeit war nun auch Verkaufstalent und Artikeloptimierung wichtig. Die Analyse vergangener (eigener) Artikel wurde zum Werkzeug der Themenfindung und Argument gegenüber dem Türsteher CvD. Nicht alle diese Veränderungen traten sofort auf, mussten jedoch mit Führungsstärke diskutiert, erklärt und durchgesetzt werden. Genau darin lag ein wesentlicher Teil der Führungsaufgabe.
Wie kann man also mit einem Team ein Produkt skalieren, ohne einfach mehr Personal einzusetzen? In diesem Projekt zeigt sich, dass Strukturen und Workflows keine Kontrollinstrumente gegenüber einem Team sind. Vielmehr können sie der Schlüssel zur Freisetzung der individuellen Kreativität, Verantwortung und Leistungsfähigkeit sein.